АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ БП НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Следует выделить основные признаки производственных систем российских предприятий, при наличии которых можно констатировать, что применяется концепция БП [15]:
применение концепции Бережливого производства будет результативным только тогда, когда работу возглавят топ-менеджеры, для чего необходимо изменить структуру управления предприятием;
в процесс совершенствования управления предприятием и внедрения бережливого производства необходимо вовлекать всех сотрудников организации;
для внедрения бережливого производства необходимо воспитывать лидеров и готовить специалистов по внедрению принципов бережливого производства;
начинать необходимо с пилотных проектов, чтобы показать сотрудникам организации результативности инструментов бережливого производства и использовать принцип «иди
и смотри»;
ключевым звеном «бережливого производства» является стандартизация, закрепления достигнутого, без которого не будет развития, и возврат на исходную позицию станет неизбежным.
Использование этих принципов позволит сделать процесс управления внедрением БП на промышленном предприятии более управляемым, активировать персонал, обеспечить эффективное управление ресурсами и повысить конкурентоспособность продукции.
Российскими «пионерами» в области применения концепции БП на своих производственных площадках являются Группа «ГАЗ», «ВАЗ», «КАМАЗ», «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим», «ВСМПО-АВИСМА», ОАО «КУМЗ».
Для оценки современных масштабов распространения концепции в стране можно взглянуть на карту БП в России (рис. 9). [16]. Далее приведены примеры российских предприятий, создавших на своих производственных площадках собственные бережливые производственные системы на основе философии БП.
Рис. 9. Карта Бережливого производства России
2.1. Производственная система «КАМАЗ»
ОАО «КАМАЗ» — крупнейший производитель дизельных грузовиков и дизельных двигателей в Советском Союзе и России, действующий с 1976 года. В настоящее время также выпускает и автобусы, тракторы, комбайны, электроагрегаты, мини-тепловые электростанции и комплектующие.
В 2012 году группа компаний «КАМАЗ» занял 16 место в мире по выпуску тяжёлых грузовиков. По состоянию на 2010 год «КАМАЗ» занимал 8 место в мире по объёмам выпуска дизельных двигателей.
Сегодня группа организаций «КАМАЗ» включает в себя более 150 организаций, расположенных в России, СНГ и дальнем зарубежье. На 31.12.2013 года в подразделениях и дочерних обществах ОАО «КАМАЗ» работало 40 700 человек. В целом за 2013 год выпущено более 46185 машкомплектов, более 43,2 тыс. двигателей и силовых агрегатов. Объём продаж в 2013 году – 42 763 автомобилей.
Единый производственный комплекс группы организаций ОАО «КАМАЗ» охватывает весь технологический цикл производства грузовых автомобилей – от разработки, изготовления, сборки автотехники и автокомпонентов до сбыта готовой продукции и сервисного сопровождения.
Производственная система «КАМАЗ» (PSK) – совокупность бизнес-процессов ОАО КАМАЗ, его поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети, организованных на основе нового мировоззрения персонала на принципах БП, направленное на безопасное производство работ и удовлетворение потребителя. [5, с. 3]
Основные этапы формирования и развития Производственной системы «КАМАЗ» показаны на рис. 10.
Рис. 10. История производственной системы «КАМАЗ»
Производственная система «КАМАЗ» базируется на наборе принципов:
постоянно меняться к лучшему. Это означает системно совершенствовать бизнес процессы, приемы и методы работы, повышать уровень корпоративной культуры, повышать качество продукции, предвосхищать ожидания клиентов, внедрять передовые технологии, стремиться к уровню производства мирового класса;
качественно и точно в срок удовлетворять потребности клиентов. Выполнение работы в строгом соответствие с ожиданиями клиентов (как внешних, так и внутренних), достигнутыми договоренностями и взятыми на себя обязательствами;
поддерживать эффективную организационную структуру. Основа высокоэффективной организационной структуры – процессный подход, концентрация функций около ключевых процессов. Минимизация уровней управления, высокая оперативность принятия решений, отсутствие бюрократии. Отсутствие дублирования функций службами и подразделениями, или отдельными специалистами. Отсутствие частично загруженных специалистов;
эффективно использовать человеческие ресурсы. Полная загрузка всего персонала компании. Эффективная расстановка персонала с учетом квалификации, индивидуальных особенностей и возможностей каждого работника. Повышение квалификации персонала, опережающее обучение, освоение рабочими и специалистами смежных специальностей. Обеспечение возможности самореализации, карьерного и профессионального роста каждого работника;
внедрять улучшения, передовые технологии и методы. Минимальное время между принятием решения о внедрении передовых технологий и методов и фактическим внедрением. Быстрый «Кайдзен» – немедленное устранение выявленных потерь, внедрение кайдзен-предложений без длительных решений, согласований и утверждений;
воспитывать лидеров в трудовых коллективах. Лидерство – ключ к успеху в любых начинаниях, поэтому необходима опора в работе на формальных и неформальных лидеров – людей, обладающих прогрессивным виденьем, пользующихся уважением в трудовых коллективах, лояльных политике компании, способных самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность;
руководителям необходимо личным примером демонстрировать участие в улучшениях. Вовлечение персонала в работу по совершенствованию «Производственной системы «КАМАЗ» начинается с первого руководителя, который не только задает темп данной работе, но и своим участием показывает её исключительную важность;
выстраивать отношения в компании на принципах партнерства и доверия. Достижение единых целей возможно только в сотрудничестве, когда весь персонал компании работает как единая команда. Партнерские отношения и доверие возможны, только когда виден профессионализм руководства, процессы прозрачны, решения понятны – только тогда персонал будет лоялен компании и проводимой в ней политике;
обеспечивать постоянный обмен опытом в компании. Положительный и отрицательный опыт совершенствования «Производственной системы «КАМАЗ» по внедрению тех или иных инструментов «Бережливого производства», появившийся в процессе создания эталонных участков или деятельности межфункциональных групп, необходимо обязательно транслировать на все организации и подразделения ОАО «КАМАЗ», для того чтобы успешный опыт был применен и была возможность избежать допущенных другими ошибок. Обеспечить открытый доступ любого работника к необходимой информации.
На основе одного из последних проектов – «Маяк» - можно проследить экономический эффект, который компании получила от его реализации. Проект «Маяк» являлся первым проектом по интеграции производственных систем «КАМАЗ» и «Daimler AG» и был направлен на оптимизацию процессов завода (повышение безопасности, улучшение качества продукции, снижение затрат, увеличение производительности труда и управляемости процессов) путём внедрения стандартов, методов и управленческих технологий ОС TOS.
Рис. 11. Основные элементы проекта «Маяк»
В итоге реализации проекта «Маяк», содержащего в себе набор методов концепции БП, были получены следующие результаты:
Внедрены стандарты принципов сборки и логистики, стандартные операционные карты, стандарт SFM (Shop Floor Management);
Повышено качество: снижены показатели дефектности DPV (defects per vehicle) на 68%, АРА (audit post assemly) на 25%;
Сокращено время такта конвейера с 540 сек. до 240 сек;
Производительность труда на конвейере повышена на 50%;
Общий экономический эффект от реализации проекта составил 629,4 млн. руб., в 5.5 раз превысив ожидания руководства (рис.12).
Рис. 12. Экономический эффект по результатам реализации проекта «Маяк»
Также стоит отметить, что по данным 2012г. суммарный экономический эффект от внедрения концепции БП через создание собственной производственной системы составил 23 млрд. руб.
Рис. 13. Суммарный экономический эффект от внедрения концепции БП на ОАО «КАМАЗ»
|
