Компании
|
Скачать 2.64 Mb.
|
Для справки: Название компании: Селена Восток, ООО Регион: Москва Вид деятельности: Производство отделочных материалов Телефоны: (495)7864855 Факсы: (495)7864856 E-Mail: office@selenavostok.ru Web: http://www.selenavostok.ru Руководитель: Серкан Саглам (INFOLine, ИА (по материалам компании) 03.07.13) Soudal объявляет о приобретении словенской компании "ТКК Серпеница", лидера рынка строительной химии в Юго-Восточной Европе. S  oudal планирует инвестировать в дальнейшее развитие завода. Ожидается, что оборот "ТКК Серпеница" в 2013 году достигнет 50 млн евро.Сделка увеличивает оборот компании Soudal более чем на 10% дополнительного оборота, в результате чего общая сумма превысит 500 млн евро. Это говорит о намерениях компании стать одним из ведущих мировых игроков в этом бизнесе. "ТКК Серпеница" стал 12 заводом Soudal в мире и крупнейшим приобретением в истории. "Приобретение ТКК укрепит позиции Soudal на Балканах. Кроме того, мы приобретем опыт, который позволит охватить новые сегменты рынка", — Вик Свертс, президент компании Soudal. ТКК основана в 1947 году в Серпенице. Сегодня в компании работает более 200 сотрудников, из них на производстве заняты 110 человек. У "ТКК Серпеница" сильные позиции на Балканах, где она является лидером рынка, а также успешный послужной список в мировом экспорте, более 90% всей продукции компании реализуется за пределами Словении. "Присоединившись к Soudal, мы получаем огромные возможности для развития бизнеса на более высоком уровне. ТКК будет работать как независимое подразделение Soudal, кадровых перемен не предвидится", — комментирует Роман Ерас, генеральный директор компании ТКК. (INFOLine, ИА (по материалам компании) 26.06.13) Линейка клеевой продукции ТМ "Каменный цветок" дополнилась Клеем для гипсоволоконных плит "Турмалин". К  лей предназначен для приклеивания гипсоволоконных плит, изоляционных материалов и монтажа гипсовых панелей на поверхности из бетона, кирпича, оштукатуренные поверхности.Начало продаж клея для гипсовороконных плит "Гранат" запланировано на вторую половину июля 2013 года.  Для справки: Название компании: Цемторг, ЗАО Регион: Москва Адрес: 129085, Россия, Москва, Проспект Мира 101, оф. 340 Вид деятельности: Производство отделочных материалов Телефоны: (495)9211450 Web: http://www.cemtorg.com (INFOLine, ИА (по материалам компании) 01.07.13) "Наша зависимость от Европы с каждым годом снижается", — Каспер Рорштед, генеральный директор Henkel AG. "Ведомости". 3 июля 2013 Начали с порошка, продолжили клеем для смартфонов и новыми технологиями в подгузниках. Секреты успешного бизнеса компании со 130-летней историей раскрывает гендиректор Henkel Каспер Рорштед В 1876 г. в небольшом немецком городе Ахене Фриц Хенкель вместе с двумя приятелями основал компанию Henkel & Cie по выпуску стирального порошка. Известность компании принес порошок Persil, выпуск которого начался в 1907 г. Потомки Фрица Хенкеля до сих пор контролируют компанию, выручка которой сейчас, как рассказывает гендиректор Henkel Каспер Рорштед, сопоставима с ВВП Кипра. В нашей стране Henkel обосновалась еще в советские времена, начав производство клея "Момент" на заводе "Эра". Позже немцы купили этот завод и организовали и построили еще пять производств в России (в том числе по выпуску порошка Persil). Мировые продажи клея по-прежнему приносят компании наибольший доход, на втором месте по выручке — продажа чистящих и моющих средств, на третьем — товаров для красоты. Каспер Рорштед отмечает, что российские женщины более прогрессивны, чем западноевропейские, в использовании новых и разнообразных средств для прихорашивания: "В России в магазине полок с такими товарами несколько, а в Западной Европе будет одна. Например, в России очень широка линейка всего, что связано с разными оттенками блонда, — эта часть рынка очень продвинута!" Конечно, не только блондинки поднимают выручку немцев в России, сейчас один из важных источников их обогащения в нашей стране — участие в строительстве олимпийских объектов в Сочи. В целом же, рассказывает Рорштед, у Henkel есть цель — к 2016 г. увеличить выручку с нынешних 16 млрд евро до 20 млрд без роста штата и административных расходов. При этом глобализация компании за счет новых покупок продолжится. В интервью "Ведомостям" Каспер Рорштед рассказывает, как компания рассчитывает достичь этой цели, и раскрывает главное правило, которое, как он считает, способно обеспечить успех любой компании. — Назовите три главные проблемы, с которыми сталкивается Henkel и которые стоят перед бизнесом в целом? — Думаю, что основной вызов — это возможность развиваться в ситуации депрессивной экономики. Во-вторых, возможность заниматься инновациями, основанными на ключевых тенденциях рынка. И наконец, самый важный вызов — возможность привлекать правильных сотрудников. Если есть правильная команда, ты добьешься успеха в любой ситуации. Лично я очень много своего времени трачу, чтобы находить ответы именно на эти вопросы. Сегодня с утра у меня была встреча с перспективными российскими сотрудниками. Вчера утром я проводил такую же встречу в нашем польском подразделении. В пятницу я проведу такую же встречу на Украине, на прошлой неделе я делал то же самое в США, на следующей неделе поеду в Латинскую Америку, чтобы рассмотреть те же вопросы в Бразилии и Аргентине. В какую бы страну я ни приехал, всегда касаюсь этих вопросов. — Что вы обсуждаете на таких встречах? — Нет единой структурированной повестки, я просто хочу узнать, что люди думают, какие у них есть мнения по ряду вопросов. Я говорю им, что если они хотят повлиять на мое восприятие, то они должны не стесняться и четко говорить, что у них на душе. Я им объясняю, почему какие-то вопросы чрезвычайно важны для компании. Я летаю в командировки каждую неделю, в общей сложности провожу в командировках 160 дней в году. При этом нарабатываешь отличное понимание, что волнует сотрудников, обладающих хорошим потенциалом, но одновременно даешь им четкую установку и определяешь правильное направление для их последующего развития — это дает результат. Мне кажется, даже в крупной компании руководитель должен лично знать всех перспективных сотрудников. И если ты выстраиваешь отношения с ними на основе взаимного доверия, то вероятность того, что человек покинет организацию, будет небольшой. Но это требует много времени. — Насколько формальна в таком случае коммуникация? Может ли сотрудник, например, написать вам мейл со своими предложениями и получить неформальный ответ? — Я сам проверяю всю свою почту, всегда отвечаю на все полученные обращения и практически всегда отвечаю в течение 24 часов. Я всегда для себя ставлю задачу под вечер ответить на все сообщения. Но я использую электронную почту как sms-сообщения. Если мне коллега пишет: "Встретимся или нет?" — я отвечаю: "Ок. В понедельник в 10 вечера". Я не пишу пространных сообщений вроде: "Дорогой Гюнтер, хочу для начала спросить…" Это для меня инструмент общения, и поэтому я очень краток. "Да", "Нет", "Может быть". Это один из способов добиваться эффективности. Например, я получил e-mail от молодой дамы, которая учится в Бразилии и хотела попасть на стажировку в Henkel. Я отправил ее резюме в отдел кадров и написал: "Возьмите ее". Можно сделать многое, если ты краток. — Вы лично встречаетесь с крупнейшими, в том числе розничными, клиентами в России. Расскажите о своих впечатлениях: они для вас более комфортны, чем партнеры в других странах, или с ними работать сложнее? — Профессиональный уровень крупных российских ритейлеров абсолютно аналогичен уровню их зарубежных коллег. Например, вчера мы встречались с президентом одного из крупных ритейлеров в России и единственное различие, которое я заметил, — он говорил на русском языке, а в Walmart говорят на английском. 20 лет назад эта разница была ощутимее, и конечно, мы отмечаем огромные изменения в российской экономике за последние 10-20 лет. В том, как люди управляют бизнесом, уровень сегодня одинаков. Мы планируем дальнейшую глобализацию нашей компании — вот почему мы открываем семь новых исследовательских центров. Все они будут расположены в развивающихся странах. Мы не только смещаем производственные мощности на развивающиеся рынки, но и делаем серьезный упор на исследования и разработки в этих регионах. — Один из ваших основных продуктов — клей "Момент" — производили еще в советские годы на заводе "Эра". Как с тех пор изменилась политика Henkel на российском рынке? — Мы всегда исповедовали долгосрочный подход к бизнесу, и, даже если вспомнить, что в 90-е гг. Россия переживала кризис, могу сказать, что наше мнение о перспективе развития России никогда не менялось. Я приезжаю в Россию практически каждый год. Россия — третий по величине рынок для Henkel, так что эти визиты для меня — возможность посмотреть, что происходит в работе компании, встретиться с нашими важными клиентами-потребителями, чтобы быть уверенным, что мы четко понимаем, что происходит. Это позволяет нам принимать правильные решения. Сейчас у нас в России шесть производств, в этом году мы заканчиваем строительство седьмого завода и только что приняли решение о строительстве восьмого. — В 2010 г. вы говорили, что в течение четырех лет Россия станет четвертым по объему рынком сбыта после Германии, Франции и США. — Сегодня самый крупный для нас рынок — Соединенные Штаты, на втором месте Германия, третий — Россия и четвертый — Китай. — Выходит, Россия растет быстрее, чем вы рассчитывали? — Мы отмечаем серьезное развитие в России и Китае — эти два рынка развиваются практически с одинаковой скоростью. Россия показывает лучшие результаты, чем другие европейские страны. — Но в Европейском регионе ваши продажи растут в основном в Восточной Европе, Турции и России. Примерно такая же картина у большинства ваших конкурентов — производителей товаров повседневного спроса. Эпоха двузначного роста для потребительских компаний в Европе закончена навсегда? — Я не думаю, что в Европе может случиться какая-то революция в вопросах экономики. Южноевропейские страны значительно страдают, Германия и Центральная Европа более крепко стоят на ногах. Но общая проблема для всех частей Европы — высокий уровень долга. Этот уровень накапливался много лет, и потребуется не меньшее количество лет, чтобы разрешить эту ситуацию. Потому мои ожидания таковы: Западная Европа будет переживать значительную финансовую встряску следующие три-пять лет. — Вы подготовились к этой ситуации? — В 2008 г. долг Henkel составлял 4 млрд евро, к концу прошлого года общий уровень долга был 85 млн евро, а по итогам I квартала 2013 г. чистые денежные инвестиции составили 114 млн евро. Нам удалось укрепить наши финансовые позиции и стать гораздо более глобальными, так что наша зависимость от Европы с каждым годом снижается. Конечно, мы ощущаем, что треть нашего бизнеса по-прежнему приходится на Европу, переживающую рецессию. Но думаю, что мы можем пережить любой шторм. — Henkel — немецкая компания, как вы относитесь к тому, что фактически Кипр был поддержан за счет немецких денег? — Я думаю, что эту ситуацию необходимо рассматривать в более широком контексте. Многие страны, не только Кипр, были поддержаны за счет денег МВФ. Германия, конечно, принимает на себя основное бремя [помощи Кипру. Но никакая другая страна в Европе не получила столько пользы от евро, как Германия, поэтому нельзя сказать, что это распределение несправедливо. — То есть для Германии это и ответственность, и польза? — Я думаю, как раз так и надо рассматривать ситуацию. Долгое время Германия извлекала пользу и продолжает извлекать пользу из создания еврозоны. Если бы сегодня в Германии была своя валюта, то немецкая марка была бы значительно дороже, чем евро, а это негативно повлияло бы на экспортные позиции Германии. Так что я не считаю, что ситуация вышла несправедливой. — Изъятие денег у частных вкладчиков кипрских банков — опасный прецедент? Не лишатся ли доверия многие другие банки стран еврозоны? — Не думаю. Было бы обманчивым пытаться на примере одной из самых небольших экономик стран Европы утверждать, что решение, принятое по ней, будет распространено и на другие государства. И я не думаю, что европейцы сильно переживают из-за решений по Кипру: Кипр — очень и очень маленькая часть Европы и не стоит преувеличивать его значение. Не примите это за неуважение к Кипру, я лишь констатирую факт: ВВП Кипра — 18 млрд евро. Это сравнимо с выручкой Henkel. — В России сейчас много больших строек — у нас будет Олимпиада, чемпионат мира по футболу. Вы как поставщик материалов для строительства смогли получить от них какую-то выгоду? — Конечно, мы использовали эту возможность. В Сочи мы активно работаем — поставляем строительные материалы. Мы открываем новый завод именно на юге России, чтобы вести там активную работу. Это одна из причин, по которой мы очень оптимистично смотрим в будущее российского рынка. Общаясь с правительством России, мы видим, что оно будет продолжать инвестировать и развивать спортивные объекты — это будет серьезным подспорьем для нашего бизнеса. — На каких конкретно олимпийских стройках использованы ваши материалы? — Ну вот хотя бы посмотрите на стены — вам нужен цемент, чтобы их строить. Так что мы производим то, что окружает нас повсюду. Например, когда проводился чемпионат Европы по футболу в Киеве в 2012 г., стадион "Динамо" реконструировался с использованием наших материалов. — Сколько вы заработали на российской Олимпиаде? — Наш строительный бизнес в прошлом году увеличил и выручку, и прибыль на двузначную цифру. В этих очень высоких показателях, конечно, важную роль сыграло строительство олимпийских объектов в Сочи. — В прошлом году компания потратила на исследования более 400 млн евро, или около 2,5% продаж, — это довольно внушительная сумма. В годовом отчете вы упоминаете инновационные решения, положительно сказавшиеся на финансовых результатах. Что это за решения? — Мы различаем краткосрочные и долгосрочные проекты в области НИОКР. Краткосрочная работа — это постоянная адаптация к тенденциям рынка и точная подстройка наших уже существующих товаров. Пример среднесрочного проекта — участие в производстве смартфонов: новый смартфон разрабатывается в США, а производство осуществляется в Китае, где наши заводы поставляют на сборочные предприятия определенные виды необходимого клея. Более долгосрочный проект, например, строительство авиатехники: там наши клеи используются при производстве легковесных углеродных материалов. Требуется химическая связка материалов — современный самолет в прямом смысле слова склеивается. Если говорить о более близких конечному потребителю примерах, то, например, в Японии нам удалось разработать технологии для окрашивания волос, основанные на муссе, который по консистенции схож с кремом для бритья. Вы просто наносите готовый продукт из баллончика на голову — и все, не нужно ничего смешивать. В России мы первыми запустили такую продукцию. — Как устроено сотрудничество с клиентами в b2b-сегменте? Вы приходите к крупным производителям смартфонов или самолетов и говорите: у нас есть такой-то клей, как вы можете его использовать? Или они ставят перед вами задачи? — В основном клиент делится с нами проблемой, которую он пытается решить, но не знает как. Они не говорят: нам нужен клей для того-то. Они описывают ситуацию, с которой они столкнулись. Приведу пример: когда вы пользуетесь смартфоном, он нагревается. Как избежать излишнего нагрева? Мы разработали материал, поглощающий тепло, который размещается внутри смартфона и распределяет тепло, не позволяя ему сосредоточиваться в одной точке. Производитель смартфона говорит, что у него проблема с теплоотдачей, но он не знает, как подойти к решению. Или производитель самолета говорит: у нас проблема с концентрацией веса и компоновкой определенной части кузова. Производитель подгузников говорит, что у него проблема с толщиной подгузника — его надо сделать тоньше. Они описывают суть проблемы, но не знают, как ее решить. Тогда к поиску общего решения подключаемся мы: ищем совместно с представителями компании-производителя. Конечно, иногда это не срабатывает. Чем сложнее решение, тем труднее его реализовать. — Могли бы припомнить пример, когда очень прогрессивная технология так и не заработала? — Таких на самом деле много. Например, в свое время в США мы разработали моющее средство, представляющее собой салфетку три в одном — стиральный порошок, кондиционер и антистатик, — которую можно было просто закинуть в стиральную машину. Концептуально это было очень передовой идеей. Но в итоге оказалось, что потребителю хотелось самому определять дозу порошка и прочих веществ, которые он помещал в стиральную машину. С точки зрения технологий это было прекрасным решением. Но потребителю оказалось ненужным. — Наши коллеги из WSJ недавно написали, что после того, как Henkel и Procter & Gamble (P&G) вывели дозированные продукты в таблетках, продажи обычных моющих средств в маленьких упаковках начали снижаться. — На самом деле такого не было: в прошлом году продажи стиральных порошков у нас очень хорошо выросли. Безусловно, этот рост был подкреплен выпуском продукции, о которой вы говорили. Кстати, интересно, что впервые мы вывели этот продукт в Восточной Европе. Не в Западной и не в Америке. Мы были первой компанией, которая запустила производство концентрата моющего средства в форме компактного порошка. И с этим средством мы добились серьезных успехов. Потребители всегда очень требовательны, и им всегда нужны новые решения. В данном случае важным фактором является удобство. Инновации, которые мы создаем, — это лишь основа. Потребителю нужен качественный товар, которым легко пользоваться. — Как рядовой потребитель, я могу предположить, что, например, если стиральный порошок будет занимать меньший объем — мне будет приятнее и удобнее. Но я не могу предвидеть, что мне требуется какой-то революционный продукт, пока не увижу его на полке. А как вы можете предвидеть? — Если бы у меня и было такое понимание, я бы вам не сказал. Мы тратим много времени и усилий, взаимодействуя напрямую с потребителем. Мы приходим к людям домой и наблюдаем, как они пользуются теми товарами, которые мы им сегодня предлагаем. На развитие наших продуктов влияет умение слышать о тех проблемах, с которыми сталкивается потребитель сегодня. Именно это помогает нам решать, что делать завтра. Очень важно слышать о сложностях от конкретного потребителя, который говорит, что ему нравится, а что нет, — именно так происходит эволюция товаров. Кстати, я не могу с вами сейчас поделиться видением того, что мы собираемся запускать на будущий год, так как это может негативно отразиться на нашей конкурентоспособности. — А в России вы тоже ходите домой к потребителям и смотрите, что им нравится, а что нет? — Конечно. Мы проводим встречи с группами потребителей, наши маркетологи это организуют на постоянной основе. И приведу такой пример: мы разрабатывали специальные продукты для ухода за домом, поскольку из-за недостаточного развития транспортной инфраструктуры и холодных зим продукция может пострадать при перевозке. — Если посмотреть не на климат, а на потребителей — есть какая-то разница между тем, как пользуются вашими товарами российские потребители, и тем, как это происходит в других странах? — Да, есть и нет одновременно. Россия большая, и легко заметить разницу в привычках потребления между европейской и азиатской частями страны. Кстати, в крупном розничном торговом центре в Москве ассортимент средств для окрашивания волос будет гораздо шире, чем в любой европейской стране. — Вы сами бывали в таких магазинах? — Да, много раз. Восточноевропейские и российские женщины в этом вопросе куда более прогрессивны, чем западноевропейские. Поэтому здесь полок с такими товарами несколько, а в Западной Европе будет одна. Например, в России очень широка линейка всего, что связано с разными оттенками блонда — эта часть рынка очень продвинута! — Развивающиеся страны сейчас приносят вам 43% продаж, через три года вы рассчитываете на 50%. Мне сложно представить, что еще существуют платежеспособные покупатели, которые до сих пор не пользуются стиральным порошком или шампунем. За счет чего вы ждете роста? — Подход двоякий. Конечно, с ростом ВВП на душу населения в развивающихся странах потребительские затраты увеличиваются. Второй тренд — консолидация вокруг крупных компаний. Вы можете заметить, что общая доля рынка P&G, Unilever, Henkel увеличивается за счет более мелких компаний. Это происходит потому, что потребитель имеет склонность обращаться либо к сильным местным брендам, либо к признанным международным брендам, таким как "Лоск" или Persil например. Сильные бренды становятся сильнее, а слабые бренды еще быстрее слабеют. К тому же крупные компании могут позволить себе больше инвестировать в R&D и в маркетинг. — Unilever активен в России в M&A. Можно ли от вас тоже ожидать покупок? — Мы в течение многих лет были очень активны в этой области и, думаю, продолжим свою активность. Но такие сделки сложно планировать наперед. Например, если я хочу с вами потанцевать, это еще не означает, что вы согласитесь. Но мы можем планировать и контролировать развитие инфраструктуры и инвестиции в рынок — на это мы делаем серьезный упор и одновременно продолжаем оценивать различные варианты приобретения активов. — Ваша стратегия предполагает и оптимизацию производственных площадок. Возможно ли, что в кратко- или среднесрочной перспективе часть российских предприятий окажутся вам ненужными и вы решите их закрыть? — На данной стадии нет. Мы, наоборот, рассматриваем возможности расширения наших производств в России. — В 2011 г. вы объявили, что за три года избавились от 600 брендов и планируете распродать и закрыть еще 200. Сколько брендов осталось сейчас и удалось ли заработать на проданных? — Мы рассмотрели общий пейзаж наших брендов и сначала из 1000 решили сохранить 400. В следующие четыре года планируем сократить еще примерно до 250. Недавно мы продали несколько брендов в США в косметической категории. Мы постоянно оцениваем возможности продажи или закрытия тех направлений, которые для нас не являются стратегическими. Это процесс постоянной оптимизации. Ее причина в том, что мы хотим поддерживать сильные крепкие бренды, полагаясь на них как на главный актив. Например, на Ceresit, Losk, Persil, Schwarzkopf — на них мы хотим сконцентрироваться не только в рекламе, но и в смысле дальнейших инженерных разработок. — У вас два больших направления бизнеса — b2c и b2b. Можно ли говорить о синергии между ними, если вы производите клеи для самолетов и краску для волос одновременно? — Мы ищем синергию в вопросах бэк-офиса: финансы, кадровые вопросы, IT, закупки — большинство крупных поставщиков в этих категориях одни и те же. Наши бизнесы дополняют друг друга: например, в кризис 90-х и 2009-го потребительский бизнес характеризовался стабильностью, а промышленный сектор пошел на спад, а в 2012 г. потребительский бизнес был стабилен, а промышленный рос опережающими темпами. — Henkel объявила политику жесткого контроля издержек. Чего это коснется? — Необходимо разделять затраты и инвестиции. Инвестиции мы собираемся повысить на 40%. А вот в том, что касается административных структур, к тратам действительно необходимо подходить более осознанно. Вот почему мы инвестируем около 140 млн евро в новые IT-системы. Наша цель — обеспечить рост объема продаж компании с 16 млрд до 20 млрд евро к 2016 г. без увеличения административных расходов. Будем этого добиваться посредством автоматизации процессов и цифровизации внутренней среды компании. Мы хотим, чтобы затраты на уровне бэк-офиса были стабильными, а доходность компании росла. Это наша концепция. Наша цель — добиться выручки в 20 млрд евро примерно с тем же количеством сотрудников, которое мы имеем сегодня. — У людей будет больше работы или они будут работать продуктивнее? — Мы верим, что это возможно за счет строительства большего количества производственных площадок и дополнительной автоматизации. Наличие более качественных IT-систем позволяет нам отказываться от ручного труда. В 2012 г. мы получили 16,5 млрд евро выручки, а в 2008 г. у нас было 14 млрд. Но в 2012 г. у нас было на 10 000 сотрудников меньше — как видите, то, о чем я говорю, реально. Мы нацелены в течение 20 лет утроить объем производства при неизменном потреблении ресурсов. Мы поставили себе очень агрессивные задачи в вопросах потребления энергии, воды, утилизации отходов и усовершенствования всех процессов в компании. Прогресс мы уже заметили. Тут не все сводится к тому, чтобы говорить о себе как о хорошем корпоративном гражданине. Кроме все прочего это еще и правильное бизнес-решение: если вы используете меньше воды, электричества, упаковочного материала, то и себестоимость на единицу снижается — в итоге вы зарабатываете больше. — В 2008 г. Henkel заявила в европейские антимонопольные органы о наличии картеля на рынке стиральных порошков в восьми странах. Были долгие разбирательства, и оштрафовали P&G и Unilever, а вас от штрафа освободили, так как вы об этом заявили. Действительно ли крупные производители товаров повседневного спроса не могут работать без того, чтобы не договориться на рынке? — По тому конкретному делу — действительно 5-10 лет назад такая ситуация имела место. До конца 90-х гг. взяточничество в Европе не считалось противозаконным. Мы серьезно поменяли нашу практику ведения бизнеса и нашу этику, но очевидно, что, чтобы добиться перемен, необходимо время. Мы четко осознаем последствия подобных сговоров и всегда выступаем против. Но, когда в компании работает 47 000 сотрудников, невозможно гарантировать, что каждый будет полностью соблюдать эти принципы. Мы проводим тренинги и обучение, каждый год мы преподаем людям корпоративные принципы и нормы, которым они должны соответствовать. И в наших трудовых контрактах четко прописано, что тот, кто нарушает корпоративные принципы и нормы, должен покинуть компанию. — Выходит, в любом бизнесе, где работают люди, вероятен сговор? — Ну, здесь надо быть реалистом. Бизнес — это зеркало общества. Мы можем принимать множество упреждающих мер, но, думаю, главный метод тут — четкая коммуникация. Однако никаких гарантий дать все равно нельзя. — И что, увольняли кого-нибудь? — Конечно. В нашем отчете об устойчивом развитии вы можете найти цифры, сколько рабочих контрактов прекратили действие из-за нарушения корпоративных правил и норм. — В Henkel действует очень внушительная опционная программа: в нее включены 11 000 сотрудников в 54 странах. Какого ранга сотрудники принимают в ней участие? — "Программа выкупа акций сотрудниками" действует в любой стране, где мы работаем. Участвовать в ней может каждый сотрудник. Единственное ограничение — в некоторых странах это юридически невозможно по причинам, связанным с налоговым законодательством. Программа позволяет сотрудникам компании приобрести привилегированные акции Henkel AG & Co KGaA. Безусловно, мы хотим, чтобы эта программа действовала в каждой стране. Единственная причина, почему этой программы может не быть, — это местное законодательство. |
Похожие:
 |
Книга продаж компании «Название Вашей компании» Лого компании (если есть) Последовательность действий менеджера по продажам в случае оформления заказа клиентом. 12 |
 |
Компании полное и сокращенное В этой номинации участвуют российские и зарубежные компании, профессионально осуществляющие функции управляющей компании для частных... |
|
Изложение стратегической миссии компании "Хонда" История развития компании "Хонда": происхождение компании и направления последующего развития |
|
1. Краткая характеристика компании Совершенствование системы управления и контроля международными грузовыми перевозками компании |
|
Инструкция компании требования к поставщику Компании для участия в мелкой закупке № Должны быть представлены документы в соответствии с установленными требованиями (Раздел 1) |
|
Инструкция компании требования к поставщику Компании для участия в мелкой закупке № Должны быть представлены документы в соответствии с установленными требованиями (Раздел 1) |
|
Техническое задание на разработку сайта компании flik Клиентом и компанией прозрачные взаимоотношения по выполнению выбранных услуг через личный кабинет Клиента на сайте компании |
|
Технологическая инструкция компании антикоррозионная защита металлических... Подготовка металлической поверхности перед нанесением антикоррозионного покрытия 21 |
|
1 термины и определения Требования в области промышленной и пожарной безопасности, охраны труда и окружающей среды к организациям, привлекаемым к работам... |
|
Функциональные требования Портал предназначен для улучшения информационного обеспечения сотрудников Компании и создания «единого окна» для работы с информационными... |
|
Исследование теоретических вопросов устойчивого развития компании... Анализ изменения маркетинговых стратегий компании «Империал Тобакко Продажа и Маркетинг» |
|
Инструкция по оформлению электронного полиса осаго При первом посещении сайта страховой компании, на котором предлагается оформлять электронный полис осаго, клиент компании регистрируется... |
|
«Модернизация газоулавливающей системы (гус) и газоуравнительной системы (гур) – 2 оч.» Требования в области промышленной и пожарной безопасности, охраны труда и окружающей среды к организациям, привлекаемым к работам... |
|
Финансовая устойчивость страховой компании Влияние размера собственных средств на финансовую устойчивость страховой компании 10 |
|
Приказ от 22. 05. 2015 №93 д «О подготовке доу к летней оздоровительной... Подготовка к летне-оздоровительной компании (лок) 2015 года мбдоу №52 г. Амурска |
|
Руководство Oracle На них не следует полагаться при принятии решений относительно закупок. Разработка, выпуск и график поставки функций или функциональности,... |